羅伯特第三種創新(xīn)

第三種創新(xīn)：設計驅動式創新(xīn)

商(shāng)業創新(xīn)成功率怎樣？哪些鴻溝阻礙創新(xīn)成功?什麽是“第三種創新(xīn)”？如何通過“第三種創新(xīn)”跨越鴻溝?

針對以上問題，以下内容，或許能(néng)給您帶來些許啓發與思考。

作(zuò)為(wèi)一名(míng)商(shāng)業創新(xīn)顧問，我的工(gōng)作(zuò)是洞察、分(fēn)析、解決商(shāng)業面臨的各種創新(xīn)難題。

過去，我接觸了來自于醫(yī)療、制造、金融、文(wén)創、文(wén)旅等各行業的創新(xīn)管理(lǐ)者，和他(tā)們一起用(yòng)設計思維解決了以下創新(xīn)挑戰，比如：

“如何打造出智能(néng)家電(diàn)的爆款産(chǎn)品？”

“如何悉心洞察遊客的需求和痛點，針對吃、住、行、遊、購(gòu)、娛六大産(chǎn)品線(xiàn)，設計出讓遊客真正享受的旅遊度假目的地？”

“如何打造創新(xīn)體(tǐ)系，賦予研發團隊更強的創新(xīn)能(néng)力，持續引領貴金屬文(wén)創行業的變革？”

“如何運用(yòng)人工(gōng)智能(néng)，整合癌症領域知名(míng)醫(yī)生的畫像和洞察，最終為(wèi)患者提供有(yǒu)價值的産(chǎn)品和服務(wù)？”

我們的客戶從事的行業、商(shāng)業模式不同、提供的産(chǎn)品和服務(wù)也不同。但其實他(tā)們都有(yǒu)一個共同關心的話題，也就是：

“我們如何通過有(yǒu)體(tǐ)系、有(yǒu)效率且有(yǒu)産(chǎn)出的創新(xīn)，在中(zhōng)國(guó)乃至國(guó)際市場更具(jù)競争力？”

找到藍海容易麽？前段時間剛過世的哈佛商(shāng)學(xué)院教授克裏斯坦森（Clay M. Christensen) 在其著作(zuò)曾提及：每年全世界有(yǒu)3萬個新(xīn)産(chǎn)品上市，但是90%的産(chǎn)品最終失敗，這還是已經成功上市産(chǎn)品的統計。

我們再來看一個數據，這個是CB insight對101家創業公(gōng)司死掉原因的分(fēn)析，占到第一位的是No market need, 比例高42%。

所以考慮到未上市的産(chǎn)品和已經上市的産(chǎn)品，通過數據可(kě)以看出，企業創新(xīn)的成功比率大概是5%，這其中(zhōng)包括了漸進式創新(xīn)（微創新(xīn)）和颠覆式創新(xīn)。

如果單看颠覆式的創新(xīn)，其失敗率極高，3000個想法=一個商(shāng)業成功。可(kě)見，創新(xīn)是一個風險率極高的事情。隻有(yǒu)極少數的企業可(kě)以真正的發現藍海。

四大創新(xīn)鴻溝

結合自己多(duō)年創新(xīn)項目的實戰經驗，造成這種現象的原因，總結下來，主要因為(wèi)有(yǒu)難以逾越的四大創新(xīn)鴻溝。

這次疫情影響是全球性的，我也想和大家從全世界較為(wèi)經典創新(xīn)失敗的案例談起，我們先研究失敗，才能(néng)避免失敗。

鴻溝一

産(chǎn)品和需求的鴻溝

此鴻溝的出現很(hěn)多(duō)情況下不是産(chǎn)品設計本身的問題，而是“用(yòng)戶想要吃的是西瓜，企業賣的是蘋果。”産(chǎn)品沒有(yǒu)真正滿足用(yòng)戶的需求。

早在2003年，我們并不是都用(yòng)手機玩遊戲。仍然需要兩種不同的設備: 一種用(yòng)于玩遊戲，一種用(yòng)于打電(diàn)話。

諾基亞的N-Gage試圖将手機和遊戲結合起來，但用(yòng)戶并不買賬：首先它雖然長(cháng)的很(hěn)難看，身價确不低，一台售價要300美元；想換遊戲玩的時候，用(yòng)戶需要取下後蓋，取出電(diàn)池。

N-Gage為(wèi)了把多(duō)個功能(néng)集成在一起，不得都均衡一下，所以每個功能(néng)都不那麽極緻，産(chǎn)品沒有(yǒu)擊中(zhōng)用(yòng)戶需求。這款當時抱有(yǒu)極大希望的創新(xīn)産(chǎn)品，沒過幾年就被諾基亞取消了。

它的競品，任天堂的遊戲機，确大受用(yòng)戶稱贊。2006年11月，任天堂公(gōng)司推出了wii系列遊戲機。這款遊戲機獨創了體(tǐ)感操作(zuò)，玩家可(kě)以通過身體(tǐ)的動作(zuò)實現虛拟遊戲中(zhōng)的操作(zuò)。例如，揮揮手臂就可(kě)以在遊戲中(zhōng)實現打網球的動作(zuò)。這種身臨其境的體(tǐ)驗擊中(zhōng)了用(yòng)戶的需求，大受歡迎。

鴻溝二

服務(wù)與真實體(tǐ)驗的鴻溝

當下的企業越來越重視無形服務(wù)的價值，但服務(wù)設計又(yòu)是一個專業領域，一旦設計不到位，就會産(chǎn)生企業提供的服務(wù)和客戶真實體(tǐ)驗的偏差，客戶不買賬。

視頻消費是一個文(wén)化娛樂消費的重頭戲，而索尼領導的藍光DVD和由東芝領導HD DVD在這個巨大的市場上，曾經曆了一場曠日持久的消耗戰。

在一系列的争奪戰中(zhōng)，最終藍光陣營獲得了更多(duō)内容制作(zuò)商(shāng)的支持，取得了優勢。東芝為(wèi)挽救高清光碟的頹勢，宣布大幅調低其零售價格，降幅最高達50％，進一步削弱了新(xīn)一代DVD産(chǎn)品的盈利能(néng)力。

當索尼主導的藍光光碟最終勝出，等待索尼的并不是超額利潤，而是錯失的商(shāng)機。

因為(wèi)用(yòng)戶仍然需要那麽多(duō)步驟播放藍光DVD電(diàn)影，他(tā)們最終會投票給更好的服務(wù)體(tǐ)驗。當視頻點播徹底抛棄了那些不必要的取出碟片，放入碟片的動作(zuò)，播放服務(wù)就變成了一鍵點播。

于是視頻點播通過服務(wù)流程上的簡化徹底颠覆了視頻播放行業，而這其中(zhōng)的颠覆領導者就是世界最大的收費視頻網站Netflix。

很(hěn)短的時間内，曾經風靡一時的光碟，不論是DVD還是勝出的藍光DVD用(yòng)戶越來越少。現在很(hěn)多(duō)筆(bǐ)記本電(diàn)腦的廠商(shāng)已經不再把光驅作(zuò)為(wèi)标準配置了。所以當兩大集團為(wèi)下一代DVD标準纏鬥的時刻，他(tā)們沒有(yǒu)想到最終的赢家根本就不在這個DVD存儲領域。

隻有(yǒu)跨越服務(wù)和真實體(tǐ)驗的鴻溝，才能(néng)真正把握住創新(xīn)的方向。

鴻溝三

技(jì )術與市場的鴻溝

谷歌眼鏡早期有(yǒu)數千位用(yòng)戶作(zuò)為(wèi)“探索者”，看起來很(hěn)炫酷，然而用(yòng)戶一方面找不到這一産(chǎn)品合适的使用(yòng)場景，另一方面還容易惹來周圍人的非議。

美國(guó)知名(míng)科(kē)技(jì )博客作(zuò)者羅伯特-斯科(kē)布(Robert Scoble) 曾在經過了長(cháng)達8個月的試用(yòng)後，列出了谷歌眼鏡注定失敗的9大理(lǐ)由，其中(zhōng)大部分(fēn)的理(lǐ)由不是谷歌眼鏡技(jì )術本身，而是用(yòng)戶體(tǐ)驗的缺失以及應用(yòng)分(fēn)銷、測試、購(gòu)買渠道的受限。

要說當中(zhōng)最為(wèi)突出的，就是它對于個人隐私可(kě)能(néng)存在的侵犯了。它配置了一個攝影頭，有(yǒu)了這樣一款設備，偷拍就變得比以往任何時候都更加容易，這讓很(hěn)多(duō)人感覺到不舒服。

此外，其在中(zhōng)國(guó)的用(yòng)戶體(tǐ)驗也十分(fēn)不好，由于受限制很(hěn)大，導航、Google Now等核心谷歌服務(wù)無法在中(zhōng)國(guó)使用(yòng)。這就屬于沒有(yǒu)站在用(yòng)戶角度全盤思考。技(jì )術和市場脫節了。

鴻溝四

組織願景與實踐的鴻溝

組織願景與實踐的鴻溝，說白了，就是管理(lǐ)層的想法和基層中(zhōng)層的想法無法達成一緻，大家說一套想一套做一套。

大公(gōng)司各個部門都有(yǒu)自己的KPI, 自己的“一畝三分(fēn)地”，部門之間的牆很(hěn)難被打破，很(hěn)多(duō)大公(gōng)司的轟然倒下，并不是因為(wèi)被對手所擊垮，而是由于自身組織的封閉、人員的怠惰，眼見它大廈拔地而起，眼見它高樓轟然倒下。

柯達公(gōng)司全稱叫伊士曼柯達公(gōng)司(Eastman Kodak Company)，曾經是是世界上最大的膠片影像産(chǎn)品及相關服務(wù)的生産(chǎn)和供應商(shāng)。而這個跨國(guó)巨頭因為(wèi)不斷下滑的業績不得不在2012年提交了破産(chǎn)保護申請，重組債務(wù)和業務(wù)。

在二十世紀80年代和90年代，人們提起“膠卷”就會想到柯達。那是柯達最輝煌的時代，柯達品牌幾乎壟斷了整個攝影市場，并被評為(wèi)全球最有(yǒu)價值的商(shāng)業品牌。無論如何，破産(chǎn)這樣的新(xīn)聞似乎都無法和柯達聯系起來。

柯達是因為(wèi)不善于創新(xīn)而倒閉的嗎？

事實上，柯達是最有(yǒu)創新(xīn)開拓精(jīng)神的企業之一。柯達曾擁有(yǒu)一萬多(duō)項專利，其中(zhōng)涉及膠卷、彩色膠卷，膠片便攜相機和“傻瓜”相機。甚至很(hěn)多(duō)關于柯達的分(fēn)析還報道了世界上第一台數碼相機也是柯達發明的，但最終在從膠片向數碼技(jì )術過渡的過程中(zhōng)，敗落下來。

後來當數碼攝影已經成為(wèi)流行的科(kē)技(jì )，柯達也終于進行了組織結構上的調整，并成立了單獨的數碼相機部門。柯達期望讓數碼相機部門獨立運行，争取重塑其膠片時代的輝煌。

但任何組織都有(yǒu)組織慣性， 固有(yǒu)的部門考核會阻礙體(tǐ)系的新(xīn)變革。例如柯達數碼相機部門試圖控制數碼産(chǎn)品的銷售渠道，但這種種努力卻造成了數碼相機部門和原有(yǒu)渠道組織，原有(yǒu)生态系統，包括渠道商(shāng)和零售商(shāng)的緊張關系。

而這種慣性是巨大的，因為(wèi)柯達2002年左右，其在中(zhōng)國(guó)大陸市場就有(yǒu)8000家左右零售沖洗門店(diàn)。這是一個龐大的生态系統，作(zuò)為(wèi)膠片技(jì )術的擁護者和支撐者，這樣的生态門店(diàn)起到了強大的護航作(zuò)用(yòng)，而任何想颠覆這樣生态系統的努力，也必然會遭受其阻力牽制。 

總結一下，創新(xīn)具(jù)有(yǒu)四大鴻溝，前台的産(chǎn)品和服務(wù)，中(zhōng)後台的組織和技(jì )術。這四大鴻溝的出現，主要是源于以下兩點：

沒有(yǒu)“做對的事情”

這源于對人的需求的深層次洞察和的缺失，創新(xīn)浮于表面

沒有(yǒu)“把事情做對”

這源于缺失好的方法讓創新(xīn)團隊有(yǒu)效協同，創新(xīn)落地困難

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